نمودن امور اداری فراهم می گردد.
دهه 1980: با به وجود آمدن سیستمهای مکانیزه اداری،داده ها، صوت، متن و تصویر با یکدیگر ترکیب می شوند و با اختراع سخت افزار و بسته های نرم افزاری چند منظور امکان ارائه خدمات مخابراتی ایجاد می شود.
دهه 1990: توسعه بیشتر سیستم های چند رسانه ای و پیشرفت در سیستم های عامل، قدرت کار در شبکه و سازگاری با سیستم عامل شبکه افزایش می دهد.
دهه 2000: در زمینه کار گروهی با رایانه و نرم افزاری گروهی یا گروه افزار پیشرفت های مهمی صورت گرفت.
لازمه مکانیزه بودن امور اداری استفاده از رایانه، ابزارهای اداری و فناوری مخابراتی می باشد. و با این دیدگاه که از اطلاعات بعنوان یک وسیله و منبع جامع ارئه شده است، چهار عنصر مخابراتی یعنی داده ها، متن، تصویر و صدا باید بطور جامع در سیستمهای چند رسانه ای، قابل استفاده باشند.
کار گروهی و جمعی با رایانه و سیستم افزار روشی است برای آنانکه کارکنان بتوانند در محیط به پردازش و مدیریت اسناد به صورت موضوع بپردازند. برنامه های کاربردی گروهی مانند کاربرگ های چند کاربرد کلمه پردازها، سیستم های گروه افزار دارای امکاناتی برای ارتباطات واقعی مانند تابلوی اعلانات عمومی و پست الکترونیکی هستند. ( صرافی زاده و علی پناهی، 1381)
17-1-2 تاثیرات سازمانی سیستم های اطلاعاتی:
با ایجاد و ظهور سیستم های اطلاعاتی در سازمان ها، ایجاد و دگرگونی در کارها، مهارت، مدیریت و ساختار سازمان به وجود آمد. دیدگاه های متفاوتی در مورد تاثیرات سازمانی سیستم های اطلاعاتی وجود دارد:
کاربر پایه دانش: کشورهای پیشرفته کنونی از آغاز سده بیست میلادی به اقتصاد بر پایه کشاورزی در صنعت پشت کردند و به اقتصاد بر پایه خدمات و اطلاعات روی آوردند، چهار عامل در این دگرگونی تاثیر داشتند:
1. انتقال گسترده صنایع تولیدی به کشورهای آسیایی و دیگر نقاط در حال توسعه
2. پیشرفت پر شتاب فرآورده هایی که برای ساخت به حجم گسترده ای از دانش و اطلاعات نیازمندند.
3. در بخش کارهای یدی جا برای کارکنان فرهیخته و دانش آموخته باز شد، کسانی که با دستگاه های رایانه ای تولید را کنترل می کنند، جانشین استادکاران پیشین می شوند.
4. سازمان های نوینی به وجود آمدند که بنیان آنها بر کارهای دانش بر است، در واقع سازمان های امروزی به سمتی می روند که در آنها دانش و اطلاعات به عنوان مواد اولیه کار محسوب می شوند. (لاودن و لاودن ،1382)
تغییر نقش افراد:
باتوزیع اطلاعات در سازمان هر یک از افراد دارای اختیاراتی می شوند که می توانند بر مبنای آن اختیارات به اداره کارهای خود بپردازند، در واقع به جای کنترل افراد از سطوح بالای سازمان، کنترل در سطح سازمان گسترده می شود؛ و افراد می توانند با توجه به اهداف بهره وری و معیارهای کیفیت در مورد زمان و چگونگی انجام کارها تصمیم بگیرند. (همر14،1377)
بدست آوردن توان پیش بینی:
با استفاده از سیستم های اطلاعاتی می توان به شناخت ظرفیت بازار برای یک محصول یا خدمت جدید پرداخت، و در سایه پیشرفت روز افزون صنعت، کالا و خدماتتی به بازار ارائه می شود که قبلا سابقه نداشته است و برای اینکه بدانیم آیا بازار از این فرآورده استقبال می کند یا نه نیاز است به سنجش بازار پرداخت که IT این امکان را فراهم می کند.
ساختار سازمانی تخت تر:
سیستم های اطلاعاتی به خاطر افزایش بهره وری و کنترل مدیران، حیطه کنترل گسترده تر را مجاز می داند، سیستم های اطلاعاتی در سازمان ها اجازه می دهد تا دانش متخصصان را تخت کنترل درآورند و نیاز به تخصص های غنی را در سازمان کاهش می دهد، کنترل که در سطح سازمان گسترده تر می شود در واقع به واسطه یکسری معیارها صورت می گیرد.
با بکارگیری سیستم های اطلاعاتی ساختار سازمانی همانند هرمی می شود که تمامی تصمیمات در راس آن گرفته می شود، با وارد شدن سیستم های اطلاعاتی به سازمان، اغلب مدیران میانی که نقش رابط بین مدیران ارشد و سطوح عملیاتی را دارند، حذف می شوند و ساختار سازمان T شکل می شود.با نهادینه شدن و گسترش IS در سازمان، ساختار سازمان شکل لوزی به خود می گیرد و اطلاعات به شکلی پیوسته از هر سو جمع می شود، .و در سطوح سازمان جریان می یابد. ( لاودن، لاودن،1382)
18-1-2 تاثیر سیستم های اطلاعاتی بر عملکرد فردی:
در زمینه تحقیقات اثربخش سیستم های اطلاعاتی، تاثیر سیستم ها بر عملکرد فردی نیز مورد توجه قرار می گیرد. مقیاس های عملکرد فردی شامل عوامل ذهنی و عینی است، مانند طول زمان استفاده یا فراوانی استفاده، تعدد گزارشات یا ویژگی های انتخاب شده و نوع فعالیت انجام شده است.
مقیاس های ذهنی که بر عملکرد موثرند شامل بهره وری، اثربخش تصمیم گیری، نرخ یادگیری و ارزش درک شده توسط کاربر است.
مدل TTF تناسب بین وظیفه و تکنولوژی را بررسی می کند. محققی به نام گودهو، به بررسی مدل TTF پرداخت. این مدل بیان می کند که پیامدهای بهتر مثل عملکرد فردی بالاتر، فقط هنگامی ایجاد می شود که بین وظیفه فرد و تکنولوژی مورد استفاده تطابق وجود داشته باشد. TTF دارای مقیاس هایی همانند کیفیت جریان، مرتبط بودن و قابلیت تعیین مکان می باشد.

2-2 بخش دوم :عملکرد

1-2-2 مفهوم عملکرد:
عملکرد، تقریبا شامل تمامی اهداف رقابت پذیری و تعالی تولید است و به هزینه، انعطاف پذیری، سرعت، قابلیت اعتماد یا کیفیت مربوط می شود. بعلاوه، عملکرد می تواند به صورت چتری ب
رای همه مفاهیمی که موفقیت و فعالیت های تمامی شرکتها را در بر میگیرد، توضیح داده شود. با این حال، انواع عملکردی که یک شرکت خاص می کوشد، یا موفقیت به انجام رساند، بسیار خاص همان سازمان است. اسلک و دیگران (2001) موارد زیر را به عنوان ویژگی های ضروری عملیات و عملکردهای والایی دانستند که هدف تمامی شرکتها دستیابی به آنهاست:
– عملیات با کیفیت بالا، با دوباره کاریها، وقت و تلاش را به هدر نمی دهد و مشتریان داخلی این عملیات ها از خدمات ناقص ناراضی نیستند.
– عملیات سریع، میزان کالای موجود در جریان فرآیند تولید و همچنین عملیات جزیی و اداری را کاهش می دهد.
– عملیات قابل اطمینان، به تحویل محصول درست طبق برنامه ریزی قبلی تکیه دارد. این امر توقف بیهوده را حذف می کند و اجازه می دهد دیگر عملیات جزیی با کارامدی بیشتری اجرا گردند.
– عملیات انعطاف پذیر، ( این قابلیت را دارد که ) با شرایط در حال تغییر به سرعت و بدون ایجاد اختلال در عملیاتهای دیگر، منطبق شود. در صورتی که عملیات های جزیی انعطاف پذیر باشند، می توانند به سرعت و بدون اتلاف وقت و ظرفیت، وظایفشان را تغییر دهند.
– اجرای عملیات با هزینه کم، که منجر به سود بیشتر می شود و همچنین برای شرکت این امکان را فراهم می سازد که محصولاتش را با قیمت رقابتی به فروش برساند.
اجرای عملیات با ویژگی هایی که توضیح داده شد، موجب تحقق اهداف عملکرد، بخصوص اهداف مربوط به کیفیت می شود.
عملکرد را می توان در ابعاد فردی، گروهی و سازمانی مورد بررسی قرار داد که در اینجا فقط ابعاد فردی و سازمانی مورد بررسی قرار می گیرد.
2-2-2 عملکرد فردی:
مطالعات اولیه حاکی از آن است که عملکرد، تابعی از انگیزش و توان است. ( اتکینسون15 ، 1985) به عبارت ساده تر، کارکنان باید تا حدودی به کار و مهارت های لازم برای انجام دادن آن علاقه داشته باشند.
عملکرد = تابع (توان و تمایل)
P = f (A, W)
برخی دیگر از صاحبنظران، این فکر را با افزودن ادراک فرد از نقش خود یا شناخت شغل گسترش دادند. (پورتر و لاولر، 1968) این دانشمندان بر این باور بودند که ممکن است کارکنان تمایل و مهارت های لازم را برای انجام دادن کار دارا باشند، ولی این عامل در صورتی موثر است که از آنچه باید انجام شود و چگونگی آن شناخت خوبی وجود داشته باشد.
عملکرد = تابع ( توان، تمایل، شناخت شغل)
P = f (A, W, V)
عده دیگری از صاحبنظران از زاویه دیگری به این موضوع نگریسته اند و اعلام کرده اند که بهره وری، صرفا تابع ویژگی های فردی نیست بلکه به سازمان و محیط نیز وابسته است. ( لورچ و لارنس16 ، 1972)
ممکن است افراد دارای انگیزه شدید باشند و تمامی مهارتهای لازم را برای انجام کار دارا باشند، ولی موثر بودن آنها وابسته به حمایت و هدایت از طرف سازمان است و کارشان باید به نحوی با نیازهای محیط سازمانی انطباق داشته باشد.
عملکرد + تابع ( توان، تمایل، شناخت شغل، حمایت سازمانی، سازگاری محیطی)
P = f (A, W, U, S, E)
صاحبنظران دو عامل دیگر را در معادله مدیریت بهره وری وارد کرده اند. ( هرسی و گولد اسمیت17، 1980)

این مطلب رو هم توصیه می کنم بخونین:   پایان نامه با کلید واژه هایثبت اسناد، قصد استفاده، اسناد و املاک، مکان کنترل

بازخور و اعتبار
بازخور: کارکنان نه تنها لازم است بدانند که چه باید بکنند، بلکه همچنین به طور مستمر باید بدانند که کارها را چقدر خوب انجام بدهند. بازخور شامل سرپرستی روزانه و ارزیابی رسمی بهره وری فرد می شود.
اعتبار: مدیران در محیط امروزی نیاز دارند برای تصمیم های خود پشتوانه قانونی بیابند و تمامی آنها را مستند کنند. مدیران در تحلیل بهره وری نیاز دارند پیوسته قانونی بودن اقدامات پرسنلی خود را مانند تجزیه و تحلیل شغل، استخدام، ارزیابی، کارآموزی، ارتقا و اخراج مورد بازنگری قرار دهند.
3-2-2 متغیرهای موثر بر عملکرد فردی:
متغیرهای موثر بر عملکرد فردی عبارتند از:
1. توان
2. شناخت شغل
3. حمایت سازمانی
4. انگیزش یا تمایل
5. بازخور عملکرد
6. اعتبار
7. سازگاری محیطی
اکنون به شرح هر یک از عوامل هفت گانه موثر بر عملکرد پرداخته می شود. ( هرسی و بلانچارد، 1988)
توان یا آمادگی کاری: باید به خاطر داشت که افراد مجموعه ای از توانایی ها نیستند. هر فرد نقاط ضعف و قوتی دارد.اجزای کلیدی توان عبارتند از:
* دانش کاری مربوط به شغل ( کارآموزی رسمی و غیر رسمی که اتمام کار ویژه ای را به طور موفقیت آمیز تسهیل می کند.)
* استعداد مربوط به شغل ( استعداد یا صفات ویژه ای که انجام دادن موفقیت آمیز کار را فراهم می آورد.)
* تجربه کاری مربوط به شغل ( تجربه کاری قبلی که به انجام دادن موفقیت آمیز کار جدید کمک می کند.)
مدیر در ارزیابی عملکرد کارکنان باید بپرسد که آیا کارمند، دانش و مهارت لازم را برای اتمام موفقیت آمیز کار دارد؟ اگر کسی دچار مشکل فقدان (توان) لازم باشد راه حل را باید در کارآموزی ویژه، نوع سرپرستی و نظارت، دوره های رسمی آموزشی یا به کارگماری در مسئولیت یا وظیفه خاص جستجو کرد. ناگفته نماند که هر یک از موارد پیشنهادی باید از نظر هزینه و اثربخشی مورد بررسی قرار می گیرد.
شناخت شغل:
هر یک از کارکنان بایستی از آنچه باید انجام دهند، زمان و چگونگی انجام آن شناخت خوبی داشته باشند و کار نیز مورد قبول آنان باشد. برای افزایش شناخت خوب کار، کارکنان نیاز دارند از اهداف بلند مدت و کوتاه مدت، و اولویت ها و چگوتگی کسب هر یک از آنها آگاهی داشته باشند. آنان باید بدانند چه اهدافی در چه اهدافی در چه مواقعی بیشترین الویت را دارد.
اگر کارکنان مشکل شناختی داشته باشند به مرحله برنا
مه ریزی عملکرد مربوط می شود. در بیشتر توافق شفاهی بر اهداف کوتاه مدت کافی نیست. کدیر باید از ثبت تمامی اهداف کوتاه مدت اطمینان حاصل کند و کارکنان را برای شناخت بهتر به پرسش تشویق کند.

حمایت سازمانی:
منظور حمایت یا کمکی است که کارکنان برای انجام دادن موفقیت آمیز کار به آن نیاز دارند. بعضی از عوامل کمکی عبارتند از: بودجه کافی، تجهیزات و تسهیلاتی که برای انجام دادن کار مناسب است، حمایت لازم از سایر واحدهای سازمانی، در دسترس قرار دادن محصول با کیفیت و سرانجام، وجود ذخیره کافی منابع انسانی. اگر از طرف سازمان حمایت کافی صورت نمی پذیرد، مدیر باید مشکل را دقیقتر بررسی و روشن کند. اگر مشکل مربوط به کمبود مالی، منابع انسانی، تجهیزات و تسهیلات است مدیر باید ببیند آیا می تواند منابع لازم را به طور معقولی با ارزیابی هزینه و اثربخشی فراهم آورد یا نه، اگر نمی تواند مجبور است در اهداف تجدید نظر کند و از نظر مسئول دانستن کارکنان در موقعیتی که خارج از کنترل آنهاست پرهیز کند.

انگیزش یا تمایل:
منظور، انگیزه کارکنان برای کار مربوط است. انگیزه اتمام موفقیت آمیز کاری که در دست دارند. در ارزیابی تمام افراد، باید به خاطر داشت که همه افراد برای انجام دادن همه کارها تمایل یکسانی ندارند، کارکنان بیشتر تمایل را به کارهایی دارند که به طور موفقیت آمیز از عهده آن برآیند و کار برای آنها انگیزشی باشد یا آرامش روانی به بار آورد. اگر کارکنان مشکل انگیزشی داشته باشند، نخستین گام در رفع آن، بررسی شیوه تشویق و تنبیه است. کارکنان باید آشکارا بدانند که عملکردشان با حقوق، ارتقا، مورد توجه و عنایت قرار گرفتن و امنیت شغلی بستگی دارد. مطالعات حاکی از آن است که گاهی مدیران امیدوارند کارکنان رفتار معینی از خود نشان دهند بدون اینکه رفتارهای دلخواه خود را مورد تشویق قرار دهند.تمایل طبیعی انسان بر این است که در مقابل کارهایی که انجام میدهد، به او پاداش داده شود و از کارهای بی اجر و مزد اجتناب می ورزد. پاداش می تواند ملموس و یا غیر ملموس باشد اگر عملکرد فرد را از طریق مورد توجه قرار دادن رفتارهایش به او بازتاب دهیم می تواند سهم عمده ای در سیستم انگیزشی کلی داشته باشد.

بازخور عملکرد:
منظور از این نوع بازخور ارائه غیر رسمی عملکرد روزانه فرد به او و همچنین بازدیدهای رسمی دوره ای است. یک فراگرد بازخور موثر، کارکنان را در جریان چندو چون کارشان بر مبنای منظم قرار می دهد. اگر در سازمان فراگرد بازخور وجود نداشته باشد و کارکنان از ضعف های عملکرد خود آگاهی نیابند و مدیر انتظار بهبود عملکرد آنان را نداشته باشد، انتظارش غیر واقعی است. کارکنان قبل از شروع ارزشیابی رسمی دوره ای باید بدانند چگونه بر مبنای منظمی مورد ارزشیابی قرار می گیرند.
بسیاری از مشکلات ضعف در عملکرد را می توان در عدم سرپرستی و نظارت لازم و ندادن بازخور صحیح و به موقع جستجو کرد. اگر مشکلی در مرحله ارزشیابی وجود داشته باشد علتش ندادن بازخور روزانه درباره عملکرد
موثر یا ناموثر کارکنان به آنان است. بسیاری از مدیران به توجه و تمرکز بر انحرافات تمایل دارند و قوت های کارکنان را فراموش می کنند. مورد توجه قرار دادن افراد به خاطر کار خوب می تواند بخش حیاتی یک فراگرد ارزشیابی مستمر باشد. انگیزه افراد را افزایش می دهد و برای سازمان هزینه ناچیزی دارد.
روشی که برای روشن ساختن حدود در عملکرد ارکنان مفید است فرایند ( حوادث عمده ) است. در این


دیدگاهتان را بنویسید